2018→2019┃０→１から学んだこと

2018年5月に日本帰国、OUTPUTすることにより自己成長速度を高めようかと。
実に2年ぶりにブログを更新、今後も引き続き読み手を意識しない文章を書こうかとw。

今回は、18年5月に帰国して0から立ち上げた事業で感じたことを記録。

中国で学んだ（感じた）事との相違が中心。
何故相違が生まれたのかは、まだ確証はないのだが、
これから将来の決断の際に役に立てばと。

1. 事業が生まれて3ヶ月間で思ったこと。

a. 事業計画段階 / リーンスタートアップのセオリーに則ると顧客との対話から
　平均300回のピポットを行い、収益性のある事業を作り上げていく。

　また、「起案」「検証」「拡大」「スケール」（← 自分のイメージ）
　それぞれのステージをどのように進めていくかは非常に重要な経営判断になる。

b. 上場企業などでサラリーマンをやっていると、「起案」段階は通過しているもの、
　キャッシュポイントの検証が充分ではないまま、とにかく拡大させて行く事だけに
　しか頭が行かなくなる場合が非常に多い。
　 → B to Bビジネスに置いて、事業責任者（社長）が現場（顧客）の声が分かって
　　 いないというのは論外。設立当初は、職場でのレイヤー関係なく現場に行き、
　　 ニーズと解決策、場合によっては市場規模に合わせて、戦い方を大きく修正を
　　 していかなければならない。

c. bの過程を経て、市場ニーズに合わせて提供する解決策（サービス）の再現性を
　生み出し人員を拡大していくのが理想的。
　ただ、ある一定の再現性は生み出しても、顧客の声や市場のニーズは常に変化してい
　く為、再現性というよりは軸がブレない範囲で多いにピポットをする事を推奨する
 　スタッフへの権限の委譲も重要になってくる。

d. 譲渡された事業で、赤字事業を継承された場合。P/Lの見直しは必須。
　ここで注意しなければならないのは、「やらない事」を如何に決断できるか。
    「社内リソース（業務熟練度）」「社外リソース（委託で済むもの）」「市場機会」
　「競合もしくは、同カテゴリー他社の事業進捗状況」などで決断をしていく必要。

2. プレイングマネージャーの限界？

「誰に」「なにを」「どのようにサービス提供」をして利益を最大化するか。
もちろん事業規模・フェーズによって見解は異なると思うのだが、
どこの企業もマネージメントに専念できる場合って結構稀有なのではなかろうか。

成熟産業で、収益パターンも型化されており、社内の教育マニュアルも充実していて
ほっとけば人事やメンターに当たるスタッフが新人を教育してくれるという環境が
あればありますよね。

3. スタッフは性善説で接する？性悪説で接する？

そもそもこんな質問をしたら、みんな性善説で接します。って回答すると思う。
要は管理の仕方自体にポイントがあるわけですね。

a. マイクロマネージメントは管理しているようで、相手に不信感を与える。 

　 数時間おきに業務の進捗を報告を義務付ける。進捗を遅れるとその場で課題・解決策
　 を求められる。そのやりとりをしているだけで、また進捗が遅れる。
 　お互い不毛感を感じ、被管理者は代替2週間で人格崩壊。なんて現場をこの1年で
　 結構見てきた。実際に自分自身もマイクロマネージメントを受けると本来の業務目的
　 に対する自主的な思考が強制的に削がれ、奴隷化していく事に嫌気がさした。

b. ゴールと達成手段に合意を得たら、期間を設けて黙って見届ける。

　デイリーでの簡単なコミュニケーションで、方向修正ができるような情報共有ルール
　は確率していく必要はある。

c. マウントをとる会話

　 コーチングというい事が世に広まっているが、テクニックに走るのは用心。
　 相手よりも上のポジションをとり、優位性を自慢したり威圧的な態度をとったりする
    ことが少しでも出てしまうと、建設的な意見が部下から上がってこなくなるし、
　 信頼関係を気づけなくなる。

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【最後に】

2019.09.29 段階の所感。
僕も海外支社副社長やったかと思えば、いきなりマネージャーに降格、平社員やったり、色々と会社に翻弄されている状態で、見えてきた気づきの中で、より価値のある企業・組織作りをしたいと考えています。

経営者の成熟度がその企業を反映すると言います。
実際に起業の成功率は40歳前後が高いとも言われてもいます。

目標に向けて進むだけですね。